[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Już w proce-sie pozyskiwania pracowników należy stosować ich innowacyjną selekcję,a więc dobierać pracowników otwartych na zmiany, skłonnych do ryzykai generowania nowych pomysłów.Wymiar kapitału intelektualnego zależyrównież od poziomu wykształcenia jako nośnika kwalifikacji zawodowych.Wzrost tego poziomu sprzyja większej aktywności innowacyjnej pracowni-ków.Dlatego też kierownicy powinni nie tylko sami powiększać swoje zaso-by wiedzy, ale również dbać o ich powiększanie u swoich podwładnych.Pra-cownik bardziej wykształcony posiada większe predyspozycje do twórczegomyślenia i krytycznej analizy otaczającej go rzeczywistości.Utrzymanie wy-sokiej jakości zasobów pracy w przedsiębiorstwie, a tym samym stworzeniemocnych podstaw dla kreatywności pracowniczej, wymaga zastosowaniaskutecznego systemu motywacji ekonomicznej.Dużą rolę mogą tu odegraćnagrody promujące indywidualne osiągnięcia pracowników w zakresie5Petersen D., Hillkirk J., Praca zespołowa, Nowe pomysły zarządzania na lata 90.Doświadczenia i koncepcje zarządzaniakoncernem Ford, WNT, Warszawa 1993, s.43. 151tworzenia nowych pomysłów i rozwiązań.Ważna jest w tym przypadkurównież indywidualizacja rozwiązań płacowych, uwzględniająca nie tylkoosiągnięcia ale również aspiracje pracowników.Zwykle w organizacjach in-telektualnych maleje poczucie lojalności zatrudnionych, których związaniez przedsiębiorstwem wymaga zastosowania silnych bodzców płacowych ipozapłacowych.Poczucie wyższej wartości przez pracownika, wynikającez posiadanej wiedzy i kompetencyjnej przewagi rodzi najczęściej większeoczekiwania w stosunku do wynagrodzenia.Kreatywność członków współ-czesnych organizacji może być również rozwijana przez wykorzystanie tychmetod zarządzania, które sprzyjają rozwojowi twórczości pracowniczej.Chodzi tu o zastosowanie takich metod jak: empowerment, partycypacja wpodejmowaniu decyzji czy też współuczestnictwo w procesie projektowaniazmian organizacyjnych.Aktywizacja twórczości pracowniczej może nastę-pować również przez uwzględnianie pomysłów pracowników w planach jaki praktyce, oraz udzielanie pomocy w uczeniu się jak być innowacyjnym.Skuteczność procesu twórczej inicjacji w organizacjach zorientowanych nasukces w dużym stopniu zależy od postaw i zachowań kierowników.Kon-sekwencja w doborze proinnowacyjnych stylów kierowania oraz tworzenieatmosfery wsparcia dla zmian jest niezbędnym warunkiem do osiągnięciaefektu synergii, który występuje w przypadku połączenia wysiłku zarzą-dzających i członków organizacji w procesie kreowania innowacji.Efektten wystąpi wówczas, gdy cele indywidualne osób zgłaszających pomysłysą zgodne z celami strategicznymi organizacji jako całości, a ich realizacjaprzyczynia się do wzmocnienia jej kluczowych kompetencji.Również odkierowników zależy stworzenie proinnowacyjnego klimatu w którym pod-władni nie będą skrępowani w zgłaszaniu nowych pomysłów i inicjatyw,a ich innowacyjne zachowania spotkają się z autentycznym zainteresowa-niem.Warto w tym miejscu zalecić naśladowanie praktyk Churchilla, którysłuchając wstępnych propozycji podwładnych, nigdy ich nie krytykował,twierdząc, że prawdziwa twórcza idea jest najsłabsza tuż po urodzeniu.Za-miast tego okazywał chłopięcy entuzjazm nawet w stosunku do najbardziejnierealistycznych projektów6.Stworzenie takiego klimatu jest stosunkowołatwe dla tych kierowników, którzy reprezentują w stosunku do innowacjipostawy pionierskie, a więc umożliwiające samodzielne poszukiwanie lubinicjowanie nowych oryginalnych rozwiązań.Możliwości takich nie mająkierownicy pielęgnujący postawy zachowawcze.Kierownicy w innowa-6Webber R.A., Nowoczesne imperatywy, Menedżer doskonały, Puls biznesu 86/1997, s.7. 152cyjnych organizacjach powinni mieć świadomość, że ich podwładni mająogromne talenty, pomysłowość i twórcze możliwości, które są w uśpieniu.Dopiero wystąpienie motywującej i bodzcowej sytuacji pozwala na ich wy-zwolenie w formie ujawnionego pomysłu.Sprzyja temu trafny dobór przezkierownika metod stymulujących pracowniczą twórczość.Doświadczeniaprzedsiębiorstw zagranicznych dostarczają w tym zakresie wielu ciekawychpropozycji7.W procesie zarządzania kreowaniem wiedzy stosuje się najczę-ściej skojarzone podejście w aplikacji metod wyzwalających pracowniczątwórczość.W firmach japońskich pracownicy podzieleni są na zespołyrywalizujące ze sobą.Dzięki temu istnieje możliwość patrzenia na ten samproblem z różnych punktów widzenia i generacji większej liczby pomysłówjego rozwiązania
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
